On parle souvent de concurrence comme d’une évidence. On cite quelques hôtels voisins, on regarde leurs prix, on s’inquiète lorsqu’ils montent ou baissent leurs tarifs, et l’on ajuste les siens en conséquence. Pourtant, derrière ce réflexe apparemment rationnel se cache l’une des erreurs les plus fréquentes : comparer son hôtel à des établissements qui ne lui ressemblent pas vraiment.

Choisir son ensemble concurrentiel, ce que l’on appelle communément le comp set, n’est pas un exercice accessoire. C’est au contraire un acte fondateur, car toute analyse de performance repose sur cette base. Un taux d’occupation élevé n’a pas la même signification selon que le marché est en tension ou atone. Un prix moyen flatteur peut masquer une perte de part de marché. Et un RevPAR en hausse peut donner une illusion de réussite s’il progresse moins vite que celui de concurrents réellement comparables. Autrement dit, sans ensemble concurrentiel pertinent, les indicateurs ne racontent pas la bonne histoire.

La première erreur consiste à croire que la proximité géographique suffit. Être dans la même rue, le même quartier ou la même ville ne fait pas automatiquement d’un hôtel un concurrent direct. Les clients ne raisonnent pas uniquement en mètres ou en minutes de marche. Ils comparent des expériences, des usages, des niveaux de confort, des promesses implicites. Un hôtel trois étoiles orienté clientèle affaires ne joue pas dans le même espace mental qu’un boutique-hôtel de charme, même s’ils sont séparés par un simple carrefour. La géographie compte, bien sûr, mais elle ne peut être qu’un point de départ, jamais un critère unique.

Avant même de regarder le marché, le travail commence par un exercice souvent négligé : comprendre son propre hôtel avec lucidité. Quel est réellement son positionnement ? Pas celui que l’on aimerait afficher, mais celui que perçoivent les clients à travers le prix, les photos, les avis, les services proposés et l’expérience vécue. Un hôtel peut se penser “haut de gamme” tout en étant perçu comme fonctionnel, ou se croire “affaires” alors qu’il attire majoritairement une clientèle de loisirs le week-end. Cette introspection est essentielle, car on ne peut choisir de bons concurrents sans savoir à qui l’on ressemble vraiment.

Une fois ce travail fait, la sélection des concurrents devient plus naturelle. Les bons comparables sont ceux qui répondent à la même logique de choix pour le client. Ils proposent une gamme de prix similaire, un niveau de confort équivalent, une typologie de chambres comparable, et surtout ils s’adressent aux mêmes segments de clientèle. Peu importe qu’ils aient dix chambres de plus ou de moins, ou qu’ils soient classés une demi-étoile au-dessus ou en dessous, tant que le client les met spontanément en balance lors de sa recherche.

Le prix joue ici un rôle central, mais il doit être analysé avec finesse. Il ne s’agit pas de comparer des tarifs affichés à un instant donné, mais des niveaux de prix moyens, observés sur une période suffisamment longue pour lisser les effets de saisonnalité et d’événementiel. Un hôtel qui vend ponctuellement très cher lors de salons professionnels, mais qui reste structurellement moins cher le reste de l’année, ne constitue pas nécessairement un concurrent direct. À l’inverse, un établissement légèrement plus cher mais extrêmement constant dans son positionnement peut être bien plus pertinent dans un ensemble concurrentiel.

Les services et équipements sont également déterminants, non pas pris isolément, mais dans la manière dont ils structurent la demande. La présence d’un restaurant, d’un spa, de salles de réunion ou d’un parking n’est pas qu’un détail opérationnel : elle oriente le type de clientèle, la durée moyenne de séjour, la disposition à payer. Deux hôtels affichant le même nombre d’étoiles peuvent évoluer dans des univers concurrentiels radicalement différents selon ce qu’ils offrent réellement au client. Là encore, il faut se placer du point de vue de l’acheteur, pas de celui du classement administratif.

Un autre critère trop souvent sous-estimé est la réputation en ligne. Les avis clients façonnent aujourd’hui la hiérarchie concurrentielle bien plus sûrement que les brochures ou les discours commerciaux. Un hôtel affichant un excellent score de satisfaction, même légèrement plus cher, captera une demande différente d’un établissement aux avis moyens. Ignorer cet aspect revient à comparer des produits dont la valeur perçue n’est pas équivalente, et donc à biaiser toute analyse de performance.

Il est également utile de rappeler qu’un ensemble concurrentiel n’est pas figé. Le marché hôtelier évolue en permanence. Un hôtel se rénove, change de propriétaire, revoit son concept, monte ou descend en gamme. Un autre ouvre, ferme, ou se repositionne. Continuer à analyser ses performances face à un comp set obsolète, c’est comme naviguer avec une carte ancienne : on croit avancer dans la bonne direction, mais on ne regarde plus le bon paysage. Revoir régulièrement son ensemble concurrentiel n’est pas un luxe, c’est une nécessité stratégique.

Dans certains cas, il est même pertinent de travailler avec plusieurs ensembles concurrentiels. Un comp set principal, centré sur les concurrents directs, sert à piloter la performance globale. Un second peut être utilisé pour analyser un segment particulier, une saison spécifique ou une typologie de clientèle donnée. Cette approche permet d’affiner la lecture du marché sans diluer l’analyse, à condition de rester rigoureux dans l’usage de chaque référence.

Au fond, choisir son ensemble concurrentiel revient à se poser une question simple, mais exigeante : avec quels hôtels est-ce que je me bats réellement pour capter la même demande, au même moment, au même prix, avec une promesse comparable ? Tant que cette question n’est pas clairement tranchée, les chiffres resteront ambigus et les décisions fragiles.

Le revenue management n’est pas qu’une affaire de calculs ou d’outils. C’est d’abord une discipline d’observation et de comparaison juste. Et dans cette discipline, le choix du bon ensemble concurrentiel n’est pas un détail technique : c’est le socle sur lequel repose toute stratégie cohérente.