Dans l’hôtellerie, le mot commission est devenu un réflexe de langage, presque un réflexe de défense. Il évoque spontanément une ponction, une marge captée par un intermédiaire, une somme prélevée après coup sur un chiffre d’affaires que l’hôtel aurait, croit-on, pu réaliser seul. Cette lecture est commode, mais elle est incomplète. Et à force de désigner le problème par un mot imprécis, on finit par analyser la distribution hôtelière avec un biais structurel.

Car ce que prélèvent les plateformes de réservation n’est pas seulement une commission au sens classique du terme. C’est le prix d’un accès au marché. Un coût de distribution.

Les grandes agences de voyage en ligne, qu’il s’agisse de Booking.com, de Expedia ou de leurs équivalents régionaux, ne se contentent pas de mettre en relation une chambre et un client. Elles investissent massivement dans la visibilité, dans le référencement mondial, dans l’achat de mots-clés, dans la notoriété de marque, dans la confiance utilisateur, dans l’ergonomie, dans la conversion, dans le service client, dans la traduction, dans le paiement, dans la sécurisation des transactions. Autant de briques que peu d’hôtels, pris individuellement, pourraient financer ou opérer à une échelle comparable.

Lorsque l’on parle de commission, on oublie trop souvent de se poser une question pourtant simple : combien coûterait à l’hôtel, seul, le fait d’obtenir ce même client, au même moment, avec le même niveau de visibilité et de confiance ? Et surtout, avec quel degré d’incertitude ?

La vente directe, souvent présentée comme une alternative évidente, n’est pas un canal gratuit. Elle déplace simplement les coûts, sans toujours les rendre plus visibles. Le référencement naturel exige du temps, de la compétence et de la production éditoriale régulière. Le référencement payant impose des budgets de clics de plus en plus élevés sur des mots-clés hautement concurrentiels, souvent dominés par les OTA elles-mêmes. Les campagnes marketing nécessitent de la création, du suivi, de l’optimisation, de la data. La conversion suppose un moteur de réservation performant, rassurant, fluide, compatible mobile, multilingue, conforme aux normes de paiement et de sécurité. À cela s’ajoutent les offres promotionnelles, les avantages exclusifs, les réductions implicites nécessaires pour rendre le direct attractif face à des plateformes qui ont habitué le client à comparer, à filtrer, à arbitrer.

Autrement dit, le direct a lui aussi un coût de distribution. Simplement, ce coût est fragmenté, internalisé, parfois mal mesuré, et donc souvent sous-estimé.

La question pertinente n’est donc pas de savoir si une commission est trop élevée en soi, mais si le coût total d’acquisition du client, quel que soit le canal, est maîtrisé, cohérent et rentable. Une réservation à 18 % de commission peut s’avérer plus performante qu’une réservation directe dont le coût réel, une fois additionnés le marketing, la technologie, le temps humain et les remises consenties, dépasse largement ce seuil sans que l’hôtel en ait pleinement conscience.

Requalifier la commission en coût de distribution permet de changer de posture. On ne raisonne plus en opposition morale entre intermédiaires et vente directe, mais en arbitrage économique entre canaux. On compare des coûts, des volumes, des risques, des délais, des effets de levier. On accepte que certains canaux soient structurellement plus chers, mais aussi plus puissants, plus rapides ou plus sécurisants. Et l’on comprend que la vraie compétence n’est pas de supprimer la commission, mais de piloter intelligemment l’ensemble des coûts de distribution.

Dans un marché devenu hyper concurrentiel, fragmenté et piloté par la visibilité, la distribution n’est plus un mal nécessaire. C’est un investissement stratégique. Et comme tout investissement, il mérite mieux qu’un mot mal choisi.