En hôtellerie, le prix est souvent traité comme un bouton de réglage rapide. Quand l’occupation faiblit, on baisse. Quand la demande semble forte, on hésite à monter. Derrière ces réflexes se cache une idée simple, presque intuitive : le client serait très sensible au prix, et toute hausse risquerait de faire fuir la demande. Cette croyance est profondément ancrée dans le secteur, mais elle correspond mal à la réalité des marchés urbains, et plus encore à celle d’une ville comme Paris.

Dans une grande ville, la demande hôtelière n’est ni homogène ni libre au sens économique du terme. Une part importante des séjours répond à des contraintes précises : déplacements professionnels, événements, rendez-vous médicaux, obligations familiales, congrès, salons, examens, compétitions. Dans ces situations, le client ne se demande pas s’il va venir ou non. Il se demande où il va dormir, à quelle date, et avec quel niveau de confort acceptable. Le prix compte, bien sûr, mais il n’est pas toujours le facteur décisif.

C’est pour cette raison que de nombreuses analyses menées sur les marchés hôteliers urbains montrent une réalité contre-intuitive : la demande y est souvent moins sensible au prix qu’on ne le pense. Monter ses tarifs ne provoque pas mécaniquement une baisse équivalente de l’occupation. À l’inverse, baisser les prix n’entraîne pas toujours un gain de volume suffisant pour compenser la perte de revenu. Dans bien des cas, l’hôtel aurait pu vendre plus cher sans perdre de clients, simplement parce que la demande était déjà là.

Cela ne signifie pas que l’élasticité n’existe pas. Cela signifie qu’elle n’est ni constante, ni globale, ni automatique. Elle dépend du contexte, du moment, du type de clientèle et surtout de la position de l’hôtel dans son marché concurrentiel. Le client ne réagit jamais à un prix isolé. Il réagit à un écart. À Paris, où l’offre est dense et lisible, ce qui compte n’est pas tant le niveau de prix que la place occupée par rapport aux hôtels comparables. Une hausse de tarif cohérente avec le marché est souvent absorbée sans difficulté. Une baisse isolée, en revanche, peut rester sans effet si elle n’est pas perçue comme significative ou si les concurrents ne suivent pas.

C’est ici que le revenue management prend tout son sens, à condition de ne pas le réduire à une mécanique automatique. Le pricing dynamique fonctionne lorsqu’il s’appuie sur une lecture fine du marché et des comportements de réservation. Il devient dangereux lorsqu’il se transforme en système rigide, complexe, déconnecté de la réalité opérationnelle. Le problème n’est pas la sophistication des outils, mais la mauvaise interprétation de la demande. Un hôtel peut perdre de l’argent non pas parce qu’il fixe mal ses prix, mais parce qu’il suppose une élasticité qui n’existe pas réellement.

Les périodes exceptionnelles rendent ces mécanismes particulièrement visibles. Lorsqu’un événement majeur se déroule dans une ville, la demande change de nature. Elle se concentre sur des dates précises, elle se planifie longtemps à l’avance, et elle devient de moins en moins substituable. Les Jeux Olympiques de Paris 2024 en ont été une illustration frappante. Pendant de longs mois, une partie du marché est restée prudente, parfois trop prudente, craignant une surestimation de la demande, des annulations tardives ou une réaction négative de l’opinion publique face à des hausses tarifaires jugées excessives.

Dans un interview accordé à La Tribune de l’Hôtellerie, Thomas Jahan, pour Hotel Analytics, revenait a posteriori sur la séquence des Jeux Olympiques de Paris 2024. L’analyse en tirait les enseignements, en mettant en lumière les écarts entre les stratégies tarifaires mises en œuvre et la réalité du comportement de la demande.

Ce que cette période a montré très clairement, c’est que le prix ne joue plus le même rôle lorsque la demande devient contrainte. Il cesse d’être un frein pour devenir un filtre. Les clients ne comparent plus pour trouver le meilleur prix, mais pour trouver une chambre disponible, bien située, à une date imposée. Les hôtels qui ont compris cette bascule suffisamment tôt ont pu assumer des hausses tarifaires importantes, parfois très en amont, sans dégrader leur taux d’occupation. À l’inverse, ceux qui ont attendu des signaux trop visibles ont souvent ajusté leurs prix tardivement, se contentant de suivre le marché au lieu d’en capter la valeur.

Les périodes de crise rappellent, à l’inverse, que l’élasticité peut soudainement augmenter. Lorsque la demande devient incertaine, lorsque le séjour redevient un choix et non une obligation, le client compare davantage, reporte plus facilement et devient très sensible au prix. Mais cette sensibilité accrue n’est jamais durable. Elle s’atténue dès que la confiance revient. Là encore, l’erreur serait de considérer ce comportement comme structurel et d’ancrer durablement des stratégies de prix trop défensives.

La distribution influence enfin fortement la perception de l’élasticité. Les plateformes de réservation, en facilitant la comparaison, donnent l’impression d’un client uniquement guidé par le prix. En réalité, cette sensibilité est en partie créée par le cadre même de la réservation. Lorsque tous les canaux affichent le même tarif, l’hôtelier perd la capacité de tester et d’observer des comportements différenciés. À mesure que la distribution se flexibilise, on redécouvre une vérité simple : un même client ne réagit pas de la même manière selon le canal, le moment et le degré d’engagement demandé.

Au fond, l’élasticité-prix en hôtellerie urbaine n’est ni un chiffre magique ni une règle universelle. C’est un phénomène mouvant, contextuel, profondément lié aux choix stratégiques de l’hôtelier. En partant du principe que le client est toujours sensible au prix, on finit souvent par le rendre sensible. En acceptant, au contraire, que certaines demandes soient peu élastiques par nature, on redonne au prix sa fonction première : non pas remplir à tout prix, mais créer de la valeur là où le marché est prêt à l’absorber.