Avant d’investir dans le marketing de son hôtel, il faut d’abord avoir une distribution cohérente
Avant d'investir dans la visibilité, il faut investir dans la cohérence : acheter du trafic vers un tarif non compétitif revient à payer pour envoyer le client chez un intermédiaire.
Le marketing digital est devenu incontournable dans l’hôtellerie : Google Ads, Google Hotel Ads, référencement naturel, métamoteurs, réseaux sociaux, campagnes de retargeting… Les possibilités pour attirer un client vers le site officiel d’un hôtel sont nombreuses. Mais une question essentielle est parfois oubliée : à quoi sert de payer pour attirer un visiteur si, au moment de réserver, celui-ci découvre que le site officiel est largement plus cher que les distributeurs ?
L’exemple présenté dans l’image est particulièrement parlant. Pour une même recherche, le site officiel affiche un prix de 146 €, tandis que Booking.com propose la chambre à 103 €, Kiwi à 98 €, Vio.com à 86 € et un autre distributeur à 80 €. L’écart atteint donc 66 € sur une seule nuit entre le site officiel et le tarif le moins cher.
Plus problématique encore : le site officiel apparaît lui aussi dans les résultats sponsorisés. L’hôtel investit donc potentiellement un budget publicitaire et paie un coût par clic pour présenter au voyageur une offre à 146 €, alors que plusieurs offres beaucoup moins chères apparaissent exactement au même endroit. Le client peut cliquer sur le site officiel, comparer, puis finalement réserver chez un intermédiaire.
On arrive alors à une situation paradoxale : l’hôtel paie pour attirer le client, mais sa propre politique de distribution l’incite ensuite à réserver ailleurs.
Le véritable coût d’une mauvaise distribution
Lorsqu’un hôtel analyse son coût de distribution, il pense généralement à la commission des OTA. Une réservation de 100 € avec 18 % de commission représente effectivement un coût de 18 €. Mais dans le cas présenté ici, le problème est plus large.
L’hôtel peut tout d’abord payer pour acquérir le clic via Google ou un métamoteur. Le voyageur découvre ensuite que l’offre directe est moins compétitive, puis réserve auprès d’un intermédiaire. L’hôtel supporte alors potentiellement le coût publicitaire du clic et la commission du distributeur.
C’est une double pénalité : l’établissement finance une partie du parcours qui conduit le consommateur vers un autre canal de vente. À cela peuvent s’ajouter une moindre maîtrise de la relation client, moins de possibilités de ventes additionnelles et une dépendance croissante aux plateformes.
Il faut cependant éviter une conclusion trop rapide : lorsqu’un hôtel apparaît à 146 € tandis qu’un distributeur vend la même chambre à 86 €, cela ne signifie pas nécessairement que le revenue manager a volontairement fixé un mauvais prix. L’écart peut provenir d’un problème beaucoup plus complexe.
D’où viennent ces écarts de prix ?
La distribution hôtelière est aujourd’hui constituée d’une chaîne technique importante : PMS, RMS, channel manager, moteur de réservation, OTA, grossistes, bedbanks, métamoteurs et systèmes publicitaires. Une seule mauvaise règle peut se répercuter jusqu’au prix visible par le voyageur.
La première cause est souvent une architecture tarifaire devenue trop complexe. Au fil du temps, l’hôtel ajoute un tarif flexible, un non remboursable, une offre mobile, une promotion dernière minute, un tarif membre, une réduction Genius, une offre anticipée, un tarif long séjour… Pris séparément, chaque tarif peut sembler logique. Mais lorsqu’ils sont mal hiérarchisés ou que plusieurs réductions se cumulent, le prix final peut s’éloigner fortement du tarif initial.
Par exemple, un BAR à 120 €, auquel sont appliqués successivement une remise non remboursable, une promotion mobile et une réduction partenaire, peut rapidement se retrouver à un niveau très inférieur au prix affiché sur le site officiel. La question n’est donc pas simplement : « Quel est mon prix ? », mais plutôt : « Comment chaque prix visible sur Internet a-t-il été construit ? »
Les promotions OTA constituent une autre source fréquente de disparité. Programmes de fidélité, tarifs mobiles, promotions géographiques, offres temporaires ou réductions ciblées peuvent parfois se superposer. L’hôtel pense avoir autorisé une remise de 10 %, mais le consommateur peut finalement constater un écart beaucoup plus important.
Il existe également le problème des tarifs B2B qui finissent sur le marché B2C. Un hôtel transmet par exemple un tarif net à un grossiste ou à une bedbank, normalement destiné à des professionnels du voyage ou à des packages. Ce tarif peut ensuite être revendu par plusieurs intermédiaires et finir sur un site accessible au grand public. Pour le client, l’origine du prix n’a aucune importance : il voit simplement le site officiel à 146 € et un revendeur à 86 €.
À cela s’ajoutent les erreurs de mapping, c’est-à-dire les mauvaises correspondances entre catégories de chambres et plans tarifaires. Une chambre supérieure peut être associée au prix d’une chambre standard, un tarif pour une personne peut être comparé avec un tarif pour deux, ou encore une offre avec petit-déjeuner peut être opposée à une offre sans petit-déjeuner.
Il faut aussi comparer correctement les taxes, les conditions d’annulation, les frais obligatoires, l’occupation, la catégorie de chambre et les services inclus. Une bonne analyse tarifaire doit toujours être réalisée à produit comparable.
Enfin, le problème peut venir directement du moteur de réservation de l’hôtel. Une promotion a expiré, un tarif n’a pas été relié au moteur, un supplément est appliqué par erreur, une catégorie de chambre n’est pas correctement synchronisée : les OTA peuvent alors afficher les bons tarifs tandis que le site officiel devient involontairement le canal le plus cher.
Le prix important est celui que voit réellement le client
C’est probablement l’un des enseignements les plus importants en revenue management. L’hôtel travaille depuis son PMS, son channel manager ou son RMS. Le voyageur, lui, regarde Google.
Tout peut sembler parfaitement cohérent dans les outils internes alors qu’une recherche effectuée par un consommateur révèle immédiatement une disparité.
C’est pourquoi le contrôle de distribution doit régulièrement être réalisé comme un vrai client : différentes dates, une ou deux personnes, mobile et ordinateur, tarifs annulables et non remboursables, plusieurs durées de séjour et différentes catégories de chambres.
Il faut surtout vérifier le prix réellement visible, et pas uniquement le tarif théorique envoyé au distributeur.
La multiplication des canaux n’est d’ailleurs pas nécessairement une bonne stratégie. Être présent partout ne garantit pas de vendre davantage ni de gagner davantage. Chaque nouveau distributeur devrait répondre à une question simple : apporte-t-il réellement une nouvelle clientèle, ou revend-il simplement une chambre que l’hôtel aurait pu vendre directement ?
Un canal qui n’apporte pas de demande additionnelle mais dégrade le prix public peut coûter beaucoup plus qu’il ne rapporte.
L’architecture tarifaire doit venir avant le marketing
Avant d’investir en publicité, un hôtel devrait être capable d’expliquer clairement son architecture tarifaire : quel est son tarif de référence, quels tarifs en dérivent, à quelles clientèles ils sont destinés, quels canaux peuvent les distribuer et quelles réductions peuvent ou non se cumuler.
Une structure cohérente peut par exemple partir d’un BAR — Best Available Rate, puis intégrer de manière contrôlée un tarif flexible, un non remboursable, un early booking, un long séjour, un tarif membre, un mobile, un corporate ou un tarif B2B.
Chaque tarif doit avoir une raison d’exister. Il doit répondre à un objectif commercial précis et disposer de règles clairement définies. Si personne dans l’établissement ne sait réellement pourquoi un plan tarifaire existe ou comment il est calculé, il mérite probablement d’être audité.
Le site officiel ne doit d’ailleurs pas nécessairement être systématiquement le moins cher. Il peut aussi gagner grâce à la valeur : meilleures conditions d’annulation, petit-déjeuner, surclassement, départ tardif, avantage membre ou service supplémentaire. Mais le client doit comprendre immédiatement pourquoi réserver directement présente un intérêt.
À produit strictement identique, un écart de plusieurs dizaines d’euros en défaveur du site officiel devient en revanche très difficile à défendre.
Réparer avant d’accélérer
C’est ici que la logique marketing doit être remise dans le bon ordre. Le référencement naturel, Google Ads, Google Hotel Ads et les réseaux sociaux sont des accélérateurs. Ils ne corrigent pas une structure commerciale défaillante.
Le principe peut se résumer ainsi :
Produit → positionnement → architecture tarifaire → distribution → moteur de réservation → conversion → acquisition marketing.
Faire l’inverse revient à augmenter la pression dans une canalisation qui fuit au lieu de commencer par réparer la fuite.
Un clic n’est pas une réservation. Dix mille visiteurs supplémentaires sur un moteur de réservation qui affiche un tarif 30 ou 40 % plus élevé que les intermédiaires peuvent améliorer les statistiques de trafic sans améliorer réellement les ventes.
Ce qui compte n’est pas seulement la visibilité, mais le revenu net généré après les coûts de distribution et d’acquisition.
Avant d’augmenter un budget marketing, un hôtel devrait donc vérifier quelques points essentiels : son meilleur tarif public, son meilleur tarif direct, l’existence éventuelle d’un revendeur moins cher, l’origine de son inventaire, les éventuels cumuls de promotions, les tarifs B2B visibles en B2C, les mappings, la cohérence du moteur officiel et le coût réel de chaque canal.
Tant que ces éléments ne sont pas maîtrisés, augmenter les dépenses publicitaires risque simplement de rendre le problème plus visible.
Conclusion
La meilleure campagne marketing ne peut pas durablement compenser une mauvaise architecture tarifaire. Un RMS, un channel manager, un moteur de réservation ou Google Hotel Ads restent des outils : un outil mal paramétré peut simplement automatiser une mauvaise stratégie plus rapidement.
La priorité doit donc être de construire une base solide : tarifs clairement structurés, règles de distribution maîtrisées, contrôle régulier des prix visibles, site officiel compétitif et mesure du coût réel de chaque canal.
Ce n’est qu’ensuite que le référencement, les campagnes Google et les investissements marketing peuvent réellement jouer leur rôle.
Car avant de se demander « Comment faire venir davantage de clients sur mon site ? », un hôtel devrait d’abord se poser une question beaucoup plus simple :
« Que va découvrir le client lorsqu’il arrivera ? »
Si la réponse est une chambre à 146 € que plusieurs intermédiaires proposent entre 80 € et 103 €, alors le problème n’est pas encore un problème de marketing.
C’est d’abord un problème de revenue management et de distribution.