Comment choisir son ensemble concurrentiel (comp set) sans se tromper
On parle souvent de concurrence comme d'une évidence. On cite quelques hôtels voisins, on regarde leurs prix, on s'inquiète quand ils montent ou baissent leurs tarifs, et on ajuste les siens en conséquence. Pourtant, derrière ce réflexe apparemment rationnel se cache l'une des erreurs les plus fréquentes : comparer son hôtel à des établissements qui ne lui ressemblent pas vraiment.
Le comp set, un acte fondateur du revenue management
Choisir son ensemble concurrentiel, ce qu'on appelle communément le comp set, n'est pas un exercice accessoire. C'est au contraire un acte fondateur, car toute analyse de performance repose sur cette base.
Un taux d'occupation élevé n'a pas la même signification selon que le marché est en tension ou atone. Un prix moyen flatteur peut masquer une perte de part de marché. Et un RevPAR en hausse peut donner une illusion de réussite s'il progresse moins vite que celui de concurrents réellement comparables. Autrement dit, sans ensemble concurrentiel pertinent, les indicateurs ne racontent pas la bonne histoire.
Erreur n°1 : croire que la proximité géographique suffit
La première erreur consiste à croire que la proximité géographique suffit. Être dans la même rue, le même quartier ou la même ville ne fait pas automatiquement d'un hôtel un concurrent direct.
Les clients ne raisonnent pas qu'en mètres ou en minutes de marche. Ils comparent des expériences, des usages, des niveaux de confort, des promesses implicites. Un hôtel trois étoiles orienté clientèle affaires ne joue pas dans le même espace mental qu'un boutique-hôtel de charme, même s'ils sont séparés par un simple carrefour. La géographie compte, bien sûr, mais elle ne peut être qu'un point de départ, jamais un critère unique.
Commencer par se connaître soi-même
Avant même de regarder le marché, le travail commence par un exercice souvent négligé : comprendre son propre hôtel avec lucidité. Quel est réellement son positionnement ? Pas celui qu'on aimerait afficher, mais celui que perçoivent les clients à travers le prix, les photos, les avis, les services et l'expérience vécue.
Un hôtel peut se penser « haut de gamme » tout en étant perçu comme fonctionnel, ou se croire « affaires » alors qu'il attire surtout une clientèle de loisirs le week-end. Cette introspection est essentielle : on ne peut choisir de bons concurrents sans savoir à qui l'on ressemble vraiment.
Choisir des concurrents vraiment comparables
Une fois ce travail fait, la sélection devient plus naturelle. Les bons comparables sont ceux qui répondent à la même logique de choix pour le client : une gamme de prix similaire, un niveau de confort équivalent, une typologie de chambres comparable, et surtout les mêmes segments de clientèle.
Peu importe qu'ils aient dix chambres de plus ou de moins, ou qu'ils soient classés une demi-étoile au-dessus ou en dessous, tant que le client les met spontanément en balance lors de sa recherche.
Le prix : à analyser sur la durée, pas à l'instant T
Le prix joue un rôle central, mais il doit être analysé avec finesse. Il ne s'agit pas de comparer des tarifs affichés à un instant donné, mais des niveaux de prix moyens, observés sur une période assez longue pour lisser la saisonnalité et l'événementiel.
Un hôtel qui vend ponctuellement très cher lors de salons professionnels, mais reste structurellement moins cher le reste de l'année, n'est pas forcément un concurrent direct. À l'inverse, un établissement légèrement plus cher mais très constant dans son positionnement peut être bien plus pertinent.
Services et équipements : ce qui structure la demande
Les services et équipements sont eux aussi déterminants, non pas pris isolément, mais par la façon dont ils structurent la demande. Un restaurant, un spa, des salles de réunion ou un parking ne sont pas de simples détails opérationnels : ils orientent le type de clientèle, la durée moyenne de séjour, la disposition à payer.
Deux hôtels affichant le même nombre d'étoiles peuvent évoluer dans des univers concurrentiels radicalement différents selon ce qu'ils offrent réellement. Là encore, il faut se placer du point de vue de l'acheteur, pas du classement administratif.
La réputation en ligne, un critère décisif
Un critère trop souvent sous-estimé : la réputation en ligne. Les avis clients façonnent aujourd'hui la hiérarchie concurrentielle bien plus sûrement que les brochures ou les discours commerciaux.
Un hôtel affichant un excellent score de satisfaction, même un peu plus cher, captera une demande différente d'un établissement aux avis moyens. Ignorer cet aspect revient à comparer des produits dont la valeur perçue n'est pas équivalente, et donc à biaiser toute l'analyse.
Un comp set n'est jamais figé
Un ensemble concurrentiel n'est pas figé. Le marché hôtelier évolue en permanence : un hôtel se rénove, change de propriétaire, revoit son concept, monte ou descend en gamme ; un autre ouvre, ferme ou se repositionne.
Continuer à analyser ses performances face à un comp set obsolète, c'est comme naviguer avec une carte ancienne : on croit avancer dans la bonne direction, mais on ne regarde plus le bon paysage. Revoir régulièrement son ensemble concurrentiel n'est pas un luxe, c'est une nécessité stratégique.
Plusieurs comp sets pour affiner l'analyse
Dans certains cas, il est pertinent de travailler avec plusieurs ensembles concurrentiels. Un comp set principal, centré sur les concurrents directs, sert à piloter la performance globale. Un second peut servir à analyser un segment particulier, une saison spécifique ou une typologie de clientèle. Cette approche affine la lecture du marché sans diluer l'analyse, à condition de rester rigoureux dans l'usage de chaque référence.
La question clé à se poser
Au fond, choisir son ensemble concurrentiel revient à se poser une question simple mais exigeante : avec quels hôtels est-ce que je me bats réellement pour capter la même demande, au même moment, au même prix, avec une promesse comparable ? Tant que cette question n'est pas clairement tranchée, les chiffres resteront ambigus et les décisions fragiles.
Le revenue management n'est pas qu'une affaire de calculs ou d'outils. C'est d'abord une discipline d'observation et de comparaison juste. Et dans cette discipline, le choix du bon ensemble concurrentiel n'est pas un détail technique : c'est le socle de toute stratégie cohérente.
Questions fréquentes
Qu'est-ce qu'un comp set (ensemble concurrentiel) ?
C'est le groupe d'hôtels auxquels vous comparez votre performance. Bien choisi, il donne du sens à vos indicateurs (occupation, prix moyen, RevPAR) ; mal choisi, il fausse toute l'analyse.
Suffit-il de prendre les hôtels les plus proches ?
Non. La proximité est un point de départ, pas un critère unique. Un bon concurrent partage votre gamme de prix, votre niveau de confort et surtout votre clientèle, même s'il n'est pas dans la même rue.
Combien d'hôtels mettre dans son comp set ?
Il n'y a pas de nombre idéal. Mieux vaut quelques concurrents vraiment comparables qu'une longue liste hétérogène. On peut aussi utiliser un comp set principal et un ou deux comp sets secondaires par segment ou saison.
À quelle fréquence revoir son comp set ?
Régulièrement. Le marché bouge (rénovations, ouvertures, repositionnements). Un comp set obsolète mène à des comparaisons trompeuses et à de mauvaises décisions.
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