Vos prix suivent-ils une stratégie, ou suivent-ils simplement le marché ?
Beaucoup d'hôtels indépendants ajustent leurs tarifs en observant les prix affichés par les établissements voisins ou similaires. C'est souvent un réflexe naturel, parfois même suggéré automatiquement par les outils de tarification (RMS, channel managers, comparateurs de prix). La question mérite pourtant d'être posée simplement : est-ce une vraie stratégie, ou juste un copier-coller de ce que fait le marché, un marché qui, lui-même, est souvent construit par imitation ?
D'après mon expérience du terrain, et les études de marché que j'ai eu l'occasion d'analyser, la réponse est assez claire, et elle va à l'encontre de ce que beaucoup pensent.
Deux façons de fixer ses prix
Il existe deux logiques bien différentes. La première consiste à fixer son prix à partir de sa propre analyse : sa clientèle, son taux de remplissage, la valeur de son établissement, la saison. C'est une position de leader : on décide, et le marché s'ajuste autour de nous.
La seconde consiste à regarder ce que font les autres et à se positionner par rapport à eux : un peu moins cher, un peu plus cher, « pour rester dans le marché ». C'est une position de suiveur.
Le problème du suivisme, c'est qu'il ne repose sur aucune analyse propre. On ne fixe pas un prix en fonction de sa valeur réelle, mais en fonction du prix d'un autre établissement, dont on ne sait pas s'il a lui-même été fixé sérieusement, ou s'il résulte du même réflexe d'imitation.
Copier le marché rapporte moins qu'on ne le croit
En croisant les données de nombreux hôtels européens sur plusieurs années, un constat revient sans cesse : les établissements qui maintiennent un tarif plus élevé que leur environnement concurrentiel gagnent davantage au global (en revenu par chambre disponible), même avec un taux d'occupation plus faible. Ceux qui baissent pour « rester dans le marché » remplissent un peu plus, mais gagnent moins.
C'est un point que je vois revenir constamment dans les données : baisser ses prix n'attire quasiment jamais de nouveaux clients. Cela offre simplement moins cher à des clients qui auraient réservé de toute façon. Avec Internet et les comparateurs, ce phénomène s'est encore accentué, car les clients repèrent l'écart de prix en un clic, sans que cela crée la moindre demande supplémentaire.
Autrement dit : suivre le marché vers le bas ne fait pas venir plus de clients, cela fait simplement gagner moins d'argent sur ceux qui seraient venus de toute façon.
Le prix du voisin n'est pas un signal fiable
Voici le point le plus important, et le moins intuitif. Quand un hôtel ajuste son prix sur celui d'un autre établissement, il suppose que ce prix reflète une réalité du marché, la demande, la saison, la qualité perçue. Mais bien souvent, ce prix a lui-même été fixé par imitation d'un troisième établissement, qui a peut-être copié un quatrième, ou un outil automatique.
Le résultat, c'est un peu comme un jeu de téléphone arabe : chacun recopie son voisin, et personne ne fixe plus vraiment son prix à partir de la réalité de son établissement. Le prix affiché sur les OTA finit par refléter un mouvement collectif d'imitation, pas une vraie loi de l'offre et de la demande. Suivre ce signal, c'est suivre un écho, pas un fait.
Ce comportement n'est d'ailleurs pas propre à l'hôtellerie : face à l'incertitude, on a naturellement tendance à copier ce qui paraît légitime, non pas parce que c'est démontré efficace, mais parce que cela rassure. C'est exactement ce mécanisme qui pousse un hôtel à s'aligner sur un concurrent plutôt qu'à assumer son propre prix.
Le risque avec les outils automatisés
Ce phénomène s'aggrave avec les outils de tarification automatique qui ajustent le prix en fonction de celui des concurrents en temps réel. On l'a vu très concrètement sur d'autres marchés très concurrentiels : quand plusieurs acteurs utilisent ce type d'outil, les algorithmes finissent par se caler les uns sur les autres, sans qu'aucun humain n'ait vraiment décidé du niveau de prix. Le marché de la distribution de carburant en est un bon exemple : quand tous les acteurs d'un marché adoptent ce genre d'outil automatique, les prix évoluent d'une façon que plus personne ne maîtrise vraiment.
Pour un hôtel, cela veut dire qu'un outil réglé pour « s'aligner sur le concurrent le moins cher, moins quelques euros » ne fait qu'automatiser et accélérer l'imitation, sans jamais vérifier si le prix suivi a le moindre sens.
Vos clients le remarquent aussi
C'est un aspect que l'on sous-estime souvent : la façon dont les prix bougent est elle-même perçue par le client. Quand plusieurs hôtels font bouger leurs prix en même temps, comme dans un mouvement de troupeau, c'est ce qui est perçu comme le moins honnête, et l'idée que le client se fait d'un prix « juste » s'en trouve dégradée. À l'inverse, quand chaque établissement garde une politique de prix cohérente et indépendante, les clients gardent une meilleure image de ce qui est un prix normal.
Ce suivisme généralisé abîme donc, sans même qu'on le remarque, la confiance des clients dans la cohérence des prix d'une destination.
Ce qu'il faut retenir, concrètement
Regarder les prix des autres établissements n'est pas une erreur en soi, c'est même nécessaire pour avoir une idée du marché. L'erreur, c'est de s'arrêter là et de laisser ce seul chiffre décider du prix, à la place d'une vraie analyse de sa propre demande, de sa clientèle et de la valeur de son établissement.
Un prix construit sérieusement doit d'abord partir de chez soi : son remplissage réel, l'historique de ses réservations, son positionnement. Le prix des voisins vient ensuite, comme un repère parmi d'autres, jamais comme la règle de calcul.
Comment HotelAnalytics peut vous accompagner
C'est précisément l'écart que je constate le plus souvent chez les hôteliers indépendants : ils ont les données (le PMS, l'historique de réservation, les prix des concurrents), mais pas toujours le temps ni le recul pour les transformer en une vraie politique de prix. Le quotidien de la gestion d'un établissement laisse peu de place pour prendre de la hauteur sur sa propre tarification.
C'est là qu'un accompagnement en revenue management prend tout son sens. Concrètement, cela consiste à :
Reprendre votre positionnement à zéro : qui sont vraiment vos clients, quelle est votre vraie zone de chalandise concurrentielle, et où se situe votre établissement en termes de valeur perçue, pas seulement de standing affiché.
Construire une grille tarifaire qui parte de votre demande réelle (saisonnalité, courbe de réservation, segments de clientèle) plutôt que d'un alignement mécanique sur le voisin.
Faire le point sur vos outils automatisés : si un RMS ou un channel manager est déjà en place, vérifier ce qu'il fait réellement, et corriger les réglages qui vous font suivre aveuglément le marché plutôt que servir votre stratégie.
Mettre en place un suivi dans la durée, pour ajuster la stratégie selon les résultats réels et pas seulement selon l'intuition ou la pression du marché à court terme.
L'objectif n'est pas de vous couper de la concurrence, c'est impossible et ce ne serait pas souhaitable, mais de reprendre la main sur la décision, pour que votre prix reflète votre valeur, et non plus l'écho d'un marché qui, bien souvent, ne fait que se copier lui-même.
Si vous vous reconnaissez dans cette situation, c'est le point de départ d'un échange que je propose volontiers à mes clients : un diagnostic de votre positionnement tarifaire actuel, pour voir concrètement où vous situez-vous entre stratégie et suivisme.